La negociación interpersonal es algo que forma parte de nuestro día a día sin que apenas nos demos cuenta. Uno de los trabajos que permite que entendamos mejor cómo funciona esta actividad es el experimento de Morgan Deutsch y Robert Krauss. Vamos a verlo.


La negociación interpersonal, presente en nuestras vidas

La negociación es crucial en nuestras vidas. Cada día negociamos toda clase de asuntos con nuestro entorno, desde las condiciones laborales hasta el reparto de tareas en el hogar, pasando por los planes de ocio con los amigos.

Todo es susceptible de ser negociado e implica contar con unas cualidades y conocimientos básicos para lograr obtener éxito en dichas negociaciones. En esto se basa el experimento de negociación interpersonal del que hablamos en este artículo.


El experimento de Morgan Deutsch y Robert Krauss investigó la negociación interpersonal apoya en dos factores como eje de la investigación. El primero de ellos fue el conocimiento de cómo nos comunicamos con otros individuos, y el segundo, el uso de las amenazas como vía para lograr nuestros objetivos.

Se trata de un experimento de psicología social que goza de un gran reconocimiento en este campo. La razón es que logró dar una explicación al por qué hay personas que tienen un mayor éxito que otras en el campo de las negociaciones.

Como decíamos, los pilares de este experimento son la comunicación y la amenaza. Estos son los factores que pueden dar lugar a que una negociación sea un éxito o, por el contrario, el resultado sea un fracaso.

Metodología del experimento

El experimento se basó en una serie de juegos que obligaba a negociar a dos jugadores. Su conclusión se puede asociar a lo que se conoce en teoría de juegos como juegos de suma cero, esto es una situación en la que la ganancia o pérdida de un participante se equilibra con las pérdidas o ganancias de los otros participantes.

El experimento parte de que hay dos enfoques que los individuos tienen cuando entablan una negociación: puede ser de forma cooperativa o de forma competitiva. La opción de uno u otro estilo genera conflictos entre las partes.

Para que los conflictos tengan una solución, tanto uno como otro enfoque son necesarios. Morgan Deutsch investigó el uso de amenazas y cómo las personas se comunican cuando se trata de la negociación interpersonal.

Primer experimento

En el primer experimento se pide a dos participantes que imaginen que ambos dirigen una empresa de camiones. El objetivo, como el de cualquier empresa, es ganar dinero.

Para lograrlo, la empresa tendrá que llevar a un destino determinado la mayor cantidad de productos posible en el menor tiempo posible. Cada jugador tendrá un solo punto de partida, un solo destino y un solo competidor.

Los dos tienen el mismo problema y los dos disponen de dos rutas que pueden tomar desde el inicio hasta el destino. Uno es el trayecto corto y otro el trayecto largo. La ruta corta, que es la forma más rápida de llegar al destino, es de un solo sentido.

Solo uno de los participantes puede transitarla. Es aquí donde entra en juego la negociación interpersonal. Esta no será directa, pues cada uno de los participantes solo podrá ver el cuarto de control para su propio camión.

En la imagen que se utiliza hay una puerta al final de la ruta de un solo sentido de cada oponente. Esta será la vía de comunicación entre los participantes. Cada uno de ellos será capaz de controlar su propia puerta, que sólo se podrá cerrar cuando su camión esté en la ruta principal. Esto sirve como amenaza.

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En la primera serie de pruebas, es probable que ambos cierren sus puertas forzando a ambos camiones a ir por la ruta que es más larga, ocasionando una gran pérdida en el viaje en su conjunto.

En la siguiente serie de pruebas, los camiones se pueden encontrar de frente en el camino de un solo sentido, obligándolos a dar marcha atrás. Así pierden nuevamente perdiendo tiempo y dinero.

El segundo experimento

En el segundo experimento entra en juego la comunicación. Para ello Deutsch y Krauss permitieron el uso de auriculares. Todo lo demás permanece igual, pero ahora los participantes podrían hablar entre sí.

Incluso con los auriculares, el resultado no fue significativamente diferente a los resultados del primer experimento cuando no había medios de comunicación directa entre los dos. La comunicación, en realidad no ayudó a los dos a lograr una mejor comprensión mutua.

Al parecer, la orientación competitiva de las personas era más fuerte que su motivación para comunicarse.

Según los sujetos, era difícil comunicarse realmente con la otra persona para pensar que ambos son extraños entre sí, por lo que la conclusión fue que la orientación competitiva es más fuerte que la motivación de comunicarse.

El tercer experimento: comunicación forzada

Al hilo de esto, hicieron un tercer experimento de comunicación forzada. Aquí sí que debían comunicarse de forma forzosa.

Esto dio lugar a unos resultados más positivos. De aquí se extrae que la competitividad de los individuos tiende a superar la comunicación efectiva entre ambas partes, pues ninguna de las partes quiere estar en el lado perdedor.

De todas formas, la comunicación forzada no tuvo mucho efecto en la condición de no amenaza en comparación con la de no tener ninguna, y al mismo tiempo no mejoró la condición de amenaza bilateral tanto.

Parece que las personas son tan competitivas cuando ambos se sienten amenazados que es difícil evitar que ambas partes salgan perdiendo.

Conclusión

Algunos de los hallazgos de Deutsch y Krauss en su estudio fueron los siguientes:

La competitividad de las personas tiende a superar la comunicación efectiva entre ambas partes, ya que ambas partes no quieren estar en el lado perdedor.

El estilo cooperativo de negociación se caracteriza por:

  • Comunicación efectiva donde las ideas se verbalizan, los miembros del grupo se prestan atención mutuamente y, al mismo tiempo, aceptan sus ideas y luego son influenciados por ellas. Estos grupos tienden a tener menos problemas para comunicarse y comprender a los demás.
  • Amabilidad, ayuda y poca obstrucción en las conversaciones. Los miembros tienden a estar generalmente más satisfechos con el grupo y sus soluciones, además de sentirse impresionados por las contribuciones de otros miembros del grupo.
  • La coordinación del esfuerzo, la división del trabajo, la orientación al logro de tareas, el orden en la discusión y la alta productividad tienden a existir en grupos cooperativos.
  • La sensación de estar de acuerdo con las ideas de los demás y un sentido de similitud básica en las creencias y los valores, así como la confianza en las ideas propias y en el valor que otros miembros atribuyen a esas ideas, se obtienen en grupos cooperativos.
  • La voluntad de mejorar el poder del otro para lograr los objetivos. A medida que las capacidades de los demás se fortalecen en una relación de cooperación, se fortalecen y viceversa.
  • Definir los intereses en conflicto como un problema mutuo que debe resolverse mediante un esfuerzo de colaboración facilita el reconocimiento de la legitimidad de los intereses de los demás y la necesidad de buscar una solución que responda a las necesidades de todos. Esto tiende a limitar el alcance de los intereses en conflicto y mantener los intentos. Influirse mutuamente a formas decentes de persuasión.

El estilo competitivo de negociación en cambio se caracteriza por:

  • La obstrucción de la comunicación para las partes en conflicto trata de obtener ventaja engañándose mutuamente a través de falsas promesas y desinformación. La comunicación se reduce en última instancia cuando las partes se dan cuenta de que no pueden confiar en la otra.
  • La obstrucción y la falta de ayuda llevan a actitudes mutuas negativas y la sospecha de las intenciones de los demás. Las percepciones de la otra sobre la otra tienden a centrarse en las cualidades negativas de la persona e ignoran los aspectos positivos.
  • Las partes no pueden dividir efectivamente su trabajo y terminan duplicando esfuerzos. Cuando lo dividen, continuamente sienten la necesidad de verificar el trabajo de los demás.
  • El desacuerdo continuo y el rechazo crítico de ideas reducen la confianza en sí mismos de los participantes, así como la confianza en las otras partes.
  • Las partes en conflicto buscan aumentar su propio poder y, por lo tanto, ven cualquier aumento en el poder de la otra parte como una amenaza.
  • El proceso competitivo fomenta la idea de que la solución del conflicto solo puede ser impuesta por un lado en el otro. Esta orientación también fomenta el uso de tácticas coercitivas como las amenazas psicológicas o físicas y / o la violencia. Este proceso tiende a expandir el rango de temas en disputa y convierte el conflicto en una lucha de poder, con cada lado tratando de ganar directamente. Este tipo de escalada eleva la importancia motivacional del conflicto para los participantes y los hace más propensos a aceptar un desastre mutuo en lugar de una derrota o compromiso parcial.

Tras leer lo que te hemos contado sobre la negociación interpersonal y el experimento de Morgan Deutsch, seguro que ahora sabrás sacarle más provecho a este tipo de comunicación.

Referencias

“Cooperación y Competencia” de Morton Deutsch, en The Handbook of Conflict Resolution: Theory and Practice, eds. Morton Deutsch y Peter Coleman (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 2000)

http://www.spring.org.uk/2007/10/how-to-avoid-bad-bargain-dont-threaten.php

Game Theory, Trucking Problem, Cooperate vs. Compete

El experimento de Negociación Interpersonal de Moran Deutsch
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